Nội lực phải mạnh mới tính đến chuyện vươn xa

Bà Mai Kiều Liên cho biết, lịch sử phát triển của Vinamilk gắn liền với lịch sử phát triển và đổi mới của đất nước sau ngày thống nhất. Sự phát triển của Vinamilk đến ngày hôm nay vẫn còn làm nhiều người bất ngờ, trong đó có cả những ý kiến cho rằngthành công bởi vì là công ty của nhà nước. Nhưng thực tế thì Vinamilk được như ngày hôm nay là do đã thấu hiểu khách hàng, đi lên từ nội lực và sáng tạo.

Làm việc cho Vinamilk bốn thập niên và là “thuyền trưởng” của Vinamilk đến tận 26 năm (gần ba thập niên), ắt hẳn bà có nhiều kinh nghiệm để chia sẻ với các doanh nghiệp Việt về cách làm thế nào để vươn tầm ra thế giới?

Muốn vươn đi thật xa, thực tiễn đã đúc kết cho tôi thấy mình phải trở thành chuyên gia của lĩnh vực đó ở tầm quốc tế. Muốn vậy, kiến thức rất quan trọng. Lúc đó mới quyết định việc gì nên làm, làm vào thời điểm nào? “Nhìn” được tương lai ra sao?. Nếu không có kiến thức, thì sẽ rất khó, nhất là trong bối cảnh toàn cầu hóa đã mở toang hết tất cả mọi cánh cửa. Tôi nghĩ chỉ những DN Việt nào có kiến thức, biết vận dụng một cách sáng tạo các tiêu chí phù hợp với mình, thì may ra mới có cơ hội. Đó cũng là một trong sáu nguyên tắc văn hóa của Vinamilk mà công ty yêu cầu mỗi cán bộ quản lý của Vinamilk phải tư duy và hành động theo đó là “tôi là chuyên gia trình độ quốc tế trong lĩnh vực của tôi” trong môi trường làm việc của mình.

Ngành sữa của VN còn rất non trẻ trong khi thế giới có hàng trăm năm trước. Vinamilk vừa làm vừa học hỏi, vừa tích lũy để có thể nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất trong nước đạt chuẩn quốc tế. Khi đã đủ điều kiện rồi, Vinamilk mới tính đến chuyện đầu tư ra nước ngoài và phải nghiên cứu hết sức kỹ lưỡng trước khi đầu tư. Bởi đầu tư ra nước ngoài chứa nhiều rủi ro về khoảng cách địa lý, về văn hóa và phong cách quản lý. Hơn nữa, Vinamilk cũng phải đầu tư theo chiến lược lâu dài chứ không phải theo từng công ty hay từng quốc gia đơn lẻ. Chúng tôi đầu tư vào nhà máy sản xuất sữa bột tại New Zealand vì đây là nguồn cung cấp sữa nguyên liệu cho toàn thế giới. Khi đã có nguồn cung ổn định, Vinamilk yên tâm hơn khi thực hiện những kế hoạch lớn trên quy mô toàn cầu. Trong khi đó, việc mua lại nhà máy Driftwood tại Mỹ lại khẳng định cho thế giới thấy rằng một tập đoàn sữa của Việt Nam đã có mặt tại một cường quốc sản xuất sữa của thế giới với những yêu cầu khắt khe nhất về chất lượng và môi trường cạnh tranh khắc nghiệt. Driftwood dairy sẽ là cầu nối để đưa sản phẩm sữa sản xuất tại Việt Nam vào Mỹ đồng thời cũng thực hiện kế hoạch đưa các sản phẩm sữa chuyên biệt như sữa hữu cơ về Việt Nam khi điều kiện sản xuất trong nước chưa cho phép. Nếu như văn phòng của Vinamilk ở Ba Lan là một đầu mối và trạm trung chuyển để công ty vươn ra toàn châu Âu trong thời gian tới thì nhà máy sữa tại Campuchia mới khai trương gần đây lại là kết quả của kế hoạch nhiều năm đưa sản phẩm vào thị trường này. Khi người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm của Vinamilk và nhu cầu đủ lớn chúng tôi mới xây dựng nhà máy.

Trong thời gian tới, Vinamilk vẫn tiếp tục kế hoạch mở rộng ảnh hưởng trên quy mô toàn cầu và chiến lược mua bán sát nhập sẽ được chúng tôi sử dụng để tăng tốc phát triển.

Chúng tôi tiếp quản Vinamilk từ năm 1976. Khi đó Vinamilk chỉ có hai nhà máy sản xuất sữa đặc với công nghệ lạc lậu cùng doanh số rất nhỏ bé. Tính từ lúc Vinamilkcổ phần hóa vào năm 2003, mức vốn hóa chỉ khoảng 2.300 tỷ đồngthì đến năm 2016, giá trị vốn hóa thị trường của Vinamilk (theo số liệu ngày 15/8/2016) khoảng gần 205.000 tỷ đồng (tương đương khoảng 9,2 tỷ USD), tăng 88 lần so với năm 2003 và là công ty niêm yết có giá trị vốn hóa lớn nhất thị trường chứng khoán Việt Nam hiện nay. Trong đó, vốn Nhà nước ngay sau khi cổ phần hóa năm 2003 là 80%, tương đương 1.840 tỷ đồng, thì đến năm 2016 Nhà nước đang nắm giữ 44,73%, tương đương khoảng 91.500 tỷ đồng, cộng với số tiền Nhà nước thu về khi bán bớt cổ phần và cổ tức đã nhận từ năm 2004 đến nay là 14.000 tỷ, như vậy hiện nay công ty đã làm tăng giá trị phần vốn Nhà nước tại Vinamilk lên đến 57 lần so với năm 2003.Vinamilk làm được điều này vì chúng tôi đã đặt ra tham vọng lớn nhất là phải chinh phục hoàn toàn thị trường nội địa, rồi mới nghĩ đến chuyện xuất khẩu.

Ở VN, để chinh phục được người tiêu dùng trong nước là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn, đơn giản là chúng ta không có kinh nghiệm gì về sản xuất sữa. Tất cả mọi điều kiện để có thể phát triển được ngành sữa, từ khí hậu, đầu vào nguyên liệu, đất đai…nếu so với các nước thì mình gần như không có những yếu tố thuận lợi. Muốn vậy, phải có những đặc thù riêng, cộng với sự nghiên cứu bằng cách áp dụng công nghệ quốc tế một cách hết sức linh hoạt.

Tôi nhớ khi khôi phục nhà máy sản xuất sữa bột Dielac vào năm 1987, nhưng thật sự trong suốt nhiều năm sau đó, chúng tôi vẫn chưa thuyết phục được người tiêu dùng nội địa tìm đến sản phẩm của mình, khi mà sữa bột ngoại nhập, với tuổi đời của thương hiệu hàng mấy trăm năm, luôn là điều bảo chứng rất tốt cho các bà mẹ Việt. Nhưng tất cả đều thay đổi khi chúng tôi quyết tâm phải thực hiện cho được mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm. Sau này, không chỉ có trẻ em có sản phẩm riêng biệt, mà cả người bệnh, người già đều có các sản phẩm phù hợp. Đặc biệt, mọi sản phẩm ra đời của Vinamilk đều dựa trên các nghiên cứu quốc tế, nhưng vẫn phù hợp với thể trạng người VN. Chẳng hạn đối với dòng sữa bột dành cho trẻ em, khi đưa vào sản xuất, chúng tôi đã có một nghiên cứu cụ thể, hết sức khoa học trên 50.000 trẻ em ở ba miền cả nước trong thời gian 5 năm. Bởi vì thể trạng trẻ em ở mỗi quốc gia là khác nhau, chúng tôi phải biết thể trạng của các em nhỏ VN đang thiếu các vi chất gì để có hướng nghiên cứu sản phẩm cho phù hợp. Bằng sự hợp tác nghiên cứu với Viện dinh dưỡng Quốc gia, chúng tôi đã cho ra những sản phẩm phù hợp với trẻ em VN. Không chỉ hợp khẩu vị mà còn đầy đủ chất dinh dưỡng như bao sản phẩm sữa ngoại nhập khác, nhưng giá thành chỉ bằng 50%. Các bà mẹ nuôi con nhỏ ngày một tin dùng sản phẩm Vinamilk hơn khi thấy con mình khỏe mạnh, tăng cân đều đặn. Đây chính là sự thuyết phục ý nghĩa nhất, hiệu quả nhất chứ không phải từ những lời nói suông là sẽ cải thiện thể trạng cho trẻ em Việt. Và từ thị phần chưa tới 8%, đến nay dòng sản phẩm sữa bột dành cho trẻ em của Vinamilk đã đạt mức hơn 40%. Chúng tôi cũng rút ra được điều rất đáng suy ngẫm: muốn thay đổi một thói quen, cần phải có thời gian. Và phải vô cùng bền bỉ, kiên trì, đặc biệt phải nhẫn nại với người tiêu dùng nội địa thì mới có kết quả tốt được.

Đúng là sẽ gặp khó khăn, nhưng tất nhiên vẫn có giải pháp để giải quyết. Ví dụ ở các nước, khí hậu lạnh, khô rất thuận tiện cho bò sữa, tạo điều kiện rất tốt cho năng suất sữa. Còn ở VN thì ngược lại tất cả: vừa nóng, vừa ẩm, không thuận lợi cho quá trình phát triển sinh lý của con bò. Cho nên, chúng tôi buộc phải áp dụng công nghệ mới để thay đổi các điều kiện mình không thuận lợi. Tất nhiên, phải có tiềm lực tài chính mạnh mới có thể đầu tư vào việc áp dụng công nghệ mới. Nhưng bù lại, việc hoàn vốn cũng rất nhanh vì năng suất bò nuôi tại trang trại Vinamilk cho sữa không hề kém với nước ngoài khi áp dụng công nghệ nuôi tiên tiến.

Một cái khó nữa cần giải quyết là vấn đề chăn nuôi nhỏ lẻ ở các hộ nông dân. Ở nước người ta nuôi từ 100 con bò trở lên, còn ở VN, bây giờ vẫn còn cảnh mỗi hộ chỉ nuôi có 2-3 con. Chúng tôi đã rất vất vả quản lý mô hình này nên rất hiểu mình phải cải tổ, thay đổi nó. Dự kiến đến năm 2018, hơn 8.000 hộ dân đang hợp tác với Vinamilk sẽ có đàn bò có chất lượng một cách tốt nhất, từ hỗ trợ kỹ thuật nuôi cho đến cung cấp con giống. Tôi mong trong 3 năm tới, kế hoạch này sẽ được thực hiện, và sẽ loại bỏ hoàn toàn việc phát triển đàn tự phát có năng suất thấp ở các nông hộ bấy lâu nay. Chưa kể, chúng tôi cũng đã xây dựng kế hoạch chủ động nguồn cung nguyên liệu bằng cách đầu tư vào nhà máy ở New Zealand. Hay đầu tư xây dựng mới các nhà máy chế biến sữa với quy mô rất lớn, sử dụng công nghệ hiện đại để giảm được giá thành về mức hợp lý nhất. Còn hiện nay, dù đã xuất khẩu được trên 40 nước với kim ngạch từ 250-270 triệu USD/năm, nhưng tôi nghĩ Vinamilk cần phải làm tốt hơn nữa so với điều đã thực hiện được nếu muốn giữ được thị trường, nhất là khi TPP “chạy” chỉ bằng cách duy nhất: chất lượng không được thua kém, nhưng giá thì phải cạnh tranh.

Nếu chỉ nói riêng với ngành sữa, chắc không ai nghĩ rằng sự cạnh tranh mạnh nhất, khốc liệt nhất lại diễn ra ngay tại thị trường VN: tất cả các tập đoàn đa quốc gia đều đã có mặt. Vì sao họ hiện diện? Vì thị trường VN có nhu cầu rất lớn, đã từng nhập khẩu 100%, nên các tập đoàn đa quốc gia đều muốn nhảy vào đây để khai thác. Khi họ vào thì chúng tôi đâu phải dễ dàng chiến thắng để vươn lên ngay được. Chúng tôi cũng đã từng mất thị phần, từng thất bại. Có chứ!Nhiều lắm nữa là đằng khác. Nhưng mỗi lần như thế chúng tôi lại rút ra được những kinh nghiệm hết sức quý giá, nhanh chóng khắc phục và từ từ chinh phục trở lại những cột mốc thị trường đã lỡ tay đánh mất đi. Và mọi thứ đều phải hết sức cẩn trọng, không nóng vội.

Dù chưa từng có những quyết định sai lầm đến mức phải gọi là “trả giá xương máu”, hoặc những sai lầm đến mức kéo doanh nghiệp của mình đi xuống, hay để lại những hậu quả nghiêm trọng, nhưng có thể trong quá khứ, chúng tôi đã chưa đúng khi đầu tư vào một số ngành hàng không có thế mạnh, chẳng hạn như bia, cà phê. Ở thời điểm rút lui đó, mọi người đều bảo tôi là không sai. Nhưng bây giờ nghĩ lại thì lại thấy có lẽ là… hơi vội. Nên biết đâu trong 5-10 năm tới, Vinamilk sẽ quay trở lại, nếu nhìn thấy đó là các cơ hội mới. Vì xu hướng của các tập đoàn sản xuất thực phẩm đa quốc gia không chỉ có sữa không, mà còn có nhiều sản phẩm khác nữa. Còn tôi thì vẫn luôn nghĩ đến quyết định ngày xưa của mình như một sự nhắc nhớ về sự kiên trì, cũng như một bài học chưa bao giờ cũ: không nên vội vàng. Vì nếu mình kiên trì hơn một chút, biết đâu cũng sẽ thành công.

Khi Vinamilk càng lớn mạnh, ngoài niềm vui, thì sự lo lắng về khả năng Vinamilk bị thôn tính bởi các tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh cũng xuất hiện. Quan điểm của bà về vấn đề này như thế nào?

Vinamilk là thương hiệu quốc gia, trong đó 49% là của nước ngoài, 6% là của các tổ chức, nhà đầu tư cá nhân trong nước nắm giữ, 45% do Tổng công ty đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước (SCIC) quản lý. Trong tỉ lệ nước ngoài đang nắm giữ cổ phiếu của Vinamilk thì không có ai có đủ tỉ lệ nắm quyền chi phối, mà chủ yếu thuộc về các quỹ đầu tư. Còn với tỉ lệ mà SCIC đang nắm giữ, thì lại thuộc quyền của Nhà nước. Khi nào nhà nước thoái vốn, thoái cho ai, như thế nào để nhà nước đạt được mức thu ngân sách lớn nhất, nhưng vẫn đảm bảo sự phát triển sau này của Vinamilk , thì trách nhiệm thuộc về SCIC. Còn cá nhân tôi không nghĩ “ai đó” khi muốn thâu tóm Vinamilk thì sẽ có ý định xóa bỏ thương hiệu này. Còn hiện nay, chúng tôi vẫn đang xây dựng các kế hoạch phát triển cho Vinamilk trong tương lai nên chưa thể thông tin được. Tuy nhiên, cốt lõi xuyên suốt cho việc phát triển của Vinamilk chắc chắn phải kiên trì với mục tiêu đã được thống nhất từ lúc khởi đầu cho đến nay: phải giữ được thị phần và phát triển được thị phần ở tất cả các ngành hàng Vinamilk đã tham gia thị trường. Nếu chúng tôi vẫn làm tốt được điều này thì sẽ không có vấn đề gì xảy ra.